首先，在你设计股权激励政策时，你要明确“其根本目的是什么”，既不能把它作为一种借机揽财的机会，当然也不能把它作为忽悠员工的大饼。企业设计股权激励，经常遇到以下五个令人头疼的问题。弄明白这五个问题，才能够设计一个适合的方案，否则，只能是比葫芦画瓢，形似而神不像。
一个良好的股权激励方案，可以起到有效激励员工的目的。如，业界普遍看好的万科限制性股票计划、泸州老窖股票期权计划、苏宁电器的股票期权计划（虽然因股市大背景而没有实现）。但是也有一些企业的股权激励，纯粹是蚕吞国有资产的败笔。如，几年前的电力系统员工持股、沸沸扬扬的MBO、2007年的宁波银行员工持股。因此，股权激励一定要激励需要激励的核心人员。环球360
一般来说，股权激励是与战略周期一致的长期激励，能够引导管理层对企业整体业绩和长期发展的关注，而且是增值和利润基础上的分享，企业不需要直接支付现金。但是，按照新的会计准则，股权激励的费用成本的确高昂，在委托**机制不成熟的大背景下，存在内部人操纵造假而获利的意图，甚至有些高管为了规避对在职高管行权期的约束，为巨额套现而放弃企业，与此同时，以股票市价为参照的激励措施，股价受不可控外部因素影响，很可能反映不了真实的企业业绩。
在估值和定价上，应当避免以下不合理的现象：行权价格低。比如中兴通讯公布的限制性股票的购买价格仅为市场价格的1/3，中信证券、中信国安等公司以净资产为行权价，而净资产不到市价的1/2. 更重要的是，公布股权激励方案的上市公司，股价在公布前后大都呈现“V”型走势，公布前往往利空不断，业绩低于预期，甚至股价毫无原因下跌，而达到阶段低点后，公司突然停牌公布股权激励方案，之后股价迅猛上涨，形成所谓的“股权激励行情”。
股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场的建立健全，只有在合适的条件下，股权激励才能发挥其引导管理者长期效力的积极作用。同时，在企业内部，建立经理人市场化的聘用、选拔、任用、晋升、淘汰机制，同样重要。
在总量上，股权数量过少，根本就起不到激励的作用；股权股数量过多，很可能导致激励过度，而且可能导致未来实行股权激励时受限。可能使老员工因为股权的存在而远远高于新员工的报酬。长期滚动实施股权激励，有可能导致新的内部人控制。 在分配上，多数企业按照职位级别和重要性选择激励对象、进行股权分配。也可以考虑按照业绩评估结果进行调整。
既然是激励，就要达到激励的作用。所以股权激励不适合大批量普遍平均发放，又不是打土豪均田地，平均是很有问题的，需要根据每个人对公司业务现在及未来的贡献进行激励。
可能有人会说了，现在的贡献很容易衡量，未来的贡献谁大谁小，这谁说得准呢？确实是这样的，也正因为是这样，所以股权激励要考虑到长远性，要与业务指标完成度挂钩。比如给销售副总奖励100万股，但这100万股并不是一次性奖励的，而是分成几年奖励，比如分为5年，每年奖励20%。但这个奖励是有前提条件的，前提条件是当年业务要达到多少，否则不予奖励，或者奖励打折。
另外，这些股权怎么取得也需要提前规定，是大股东免费赠送还是被奖励人要支付一定的成本，如果要支付成本的线、股权要明确权利
一般都说股权激励，其实股权可以拆分成分红权和投票权，这一点一定要明确。有些人第一次创业，对股权的意义不是特别了解，所以奖励出去的股权并没有详细规定，结果公司引入其他股东，在意见不统一需要投票解决的时候，被奖励人投了自己的反对票，这就比较尴尬了。
退出机制不明确是很多创业公司初期容易遇到的问题，正常情况下，股权作为股东的权利，并不会因为该持股人离开公司而自动取消。比如你拿5%股权激励一个技术大牛来做公司的CTO，结果他来做了一段时间以后发现并不合适，决定给换掉，但在引进人才的时候并没有明确退出机制，这个时候该离开公司时，仍然拥有公司5%的股权。相信没有任何一个创始人能够接受这种事情。投资人在投资项目时也不会允许这样的股权结构存在，想解决这个问题，就只能和对方谈判，回购他手里5%的股权。可能他得到这5%股权的时候并没有花一分钱，但你想从他手里把这5%股权买回来需要付出多少，就没有一个明确的规定了，完全靠谈判，他可以要10万，也可以要500万，作为创始人的你，完全处于被动状态，是不是更尴尬？
公司的股权为股东所持有，所谓的股权激励就是给予公司核心员工一定的股份，以达到共享公司发展成果之目的。一般来说，常见的股权激励方式有限制性股权、股权期权、员工持股计划、间接持股等方式。
宏观层面上股权激励应注意如下问题：首先，股权激励要符合法律法规。我国目前仅针对上市公司和试点内高新技术企业有股权激励的明确法律规制，但考虑到公司仍希望能在可预见的发展期间融资上市，所以仍应适度参照上市规则。其次，股权激励应考虑合理避税及股权机构的问题。不同的股权激励构架设计会有不同的纳税标准。再次，这也是最关键的，要符合公司的实际。根据公司发展的预期及股权结构选择不同模式的股权激励。股权激励不是随便在网上下载几篇模板，删减修补之后就可以实施了，应该找专业的团队量身定制或者经过公司管理层的认真研究之后再实施。微观层面股权激励应注意的问题： 一、股权激励公开实行。二、严格界定被激励者的范围环球360。三、配套的绩效考核制度。四、清晰的退出机制
1、薪酬体系。员工薪酬应该分为三部分租出去:基本工资、年终红利、长期福利。基本工资的确定主要依靠市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平等。绝对不能一刀切。
我说的很笼统，因为具体情况，要具体分析。想了解更多股权激励方面知识的，可以关注我的微信公众号：股权专科（guquanzk），或者直接私信我也可。祝您生活愉快?
其实股权激励对于中国企业尤其是高新技术企业已不是什么稀罕物。受美国硅谷高科技企业的影响，上世纪九十年代初，以联想、四通为代表的民营高科技企业已经开始了股权激励的尝试，有很多企业都获得了成功，但是就总体规模而言，还处于原始阶段，例如，美国硅谷90%以上高科技企业具有股权激励安排，而中国“硅谷”中关村科技园区20000余家高新技术企业有正式的股权激励安排的不到5%。那么，为什么盛行于高科技行业的股权激励制度没能在我国民营高科技企业大规模推广起来呢？长期从事股权激励研究、推广的邱清荣律师结合自己的实践经验，总结出以下制约中国民营企业股权激励发展的主要问题。
时至今日中小企业主对于股权激励的重要性仍然认识不足，其实这暴露出企业主对于人才的重要性认识不足绿化，对于团队的重要性认识不足，对于共享合作制度的认识不足。
中关村科技园区有一家做环保设备研发、生产的公司，企业的创办人是一对夫妻，先生抓技术和市场，太太抓财务和行政，公司的技术和产品很符合市场需求，企业迅速发展壮大。但是夫妻两个十分害怕核心技术外泄，因此从不培养研发人才、市场人才。由于市场需求变化快，企业没有强大的研发和销售团队，他们的产品创新速度慢，很快就被市场给抛弃了。
通过以上案例可以看出这对夫妻坚持自己控制一切不容他人插手的陈旧理念，不重视人才的培养，没有形成一个强大的核心团队，更不可能做到与他人共享收益，因此企业始终依赖夫妻俩人，不可能产生强大的可持续创新能力。面对竞争日益残酷的市场，深受封建思想文化残余影响的中小企业主，必须战胜自己，充分尊重人才，尊重团队，学会合作共赢。
很多中小企业主对于实施股权激励的目的存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大阻碍。
中关村某家高科技企业准备在中关村三板挂牌，该公司只有三个股东，由于考虑到挂牌上市后股份会有较大增值，企业主认为这是一个为大家谋利鼓舞士气的好机会，于是在改制过程中突击吸收近40位员工入股，其中入股最少的只有3000多元钱，占公司股本总额万分之一强。该公司刚刚在中关村三板挂牌，便有个别小股东以急需用钱为由要求企业主收购自己的股份，然而根据公司法的有关规定有限责任公司变更为股份有限公司后一年内，发起人不得转让股份。这些员工都是在改制过程中入股的，因此都是发起人，所以无法立即转让股份。企业主被逼无奈，只得先以自己的钱借给员工。但是这家企业在股权结构方面多少留下了一些隐患，有可能形成未来转入创业板的阻碍。这家企业在实施股权激励时所犯的错误是，把股权激励当成了员工福利，根据利益均沾的原则，鼓励大家入股，而个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司长期发展，当发现不能及时变现时绿化，便要求退股。
决定股权激励成败的最关键因素还是企业主的诚信。这是因为，股权激励是长期激励，对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点，环球360员工信任度低，如果企业主不诚信，员工就不会相信企业主真的在搞股权激励！企业主的不诚信包括不诚实和不守信。
不诚实是指企业主根本不想实施股权激励，仅是在编故事蒙骗员工多干活或者干脆蒙骗员工向自己的企业投钱。中关村园区某生物科技公司的企业主魏某感到企业流动资金暂时困难，于是打起了全国各地20余家分公司经理的主意，他以总部的名义要求各分公司经理投资入股总公司，分公司经理虽然半信半疑，但为了给老板“面子”保住自己的位子，都出了一些钱。魏某收到钱后便放到总公司充当流动资金，始终也不为分公司经理办理工商登记手续。后来借故工商登记不便而采用“虚拟股权”处理，但是分公司经理从来也没开过股东会、行使过任何股东权利，更没有分过红。最后，这些分公司经理不是掏空分公司走人，就是敷衍了事。在本案中，魏某打着股权激励的旗号，却向员工行圈钱之事，典型的不诚实，这样做不但起不到激励员工的作用，反而会给企业带来更大的危害。
不守信是指企业主未按照预先约定向员工兑现股权，或者虽使员工获得股权但并不以股东对待。某些企业主结合绩效任务许诺给与员工一定的股权，但当员工出色的完成任务，向自己兴高采烈的领受股权时，常常有企业主变得犹豫起来，要么少给，要么一笔勾销。前述不兑现的情况往往属于极端情况，大多数企业主还是不把员工股东当股东来对待。中关村园区的一家新材料公司的老板张某，通过股权转让等方式使得5名新员工拥有了该公司23%的股权，这5名员工也成了公司的股东。依照公司法的规定，股东享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。但是该公司大事小情都是张某一人定，从未召开股东会、董事会，公司的财务由张某的夫人控制，对于任何财务信息都不向员工股东透露，大家连公司是否盈利这样的信息都无法获得。这些员工股东名为股东，实际不享有任何股东权利，这样的股权激励不仅激发不出员工的工作积极性，反而使大家有被侮辱愚弄的感觉，因此，很快这些员工就离开了这家公司。张某明明吸收员工作股东，却不把他们当股东对待，他的行为就是典型的不守信。
在股权激励的实际操作中最难的一项工作要数选定股权激励对象了，很多股权激励失败案例就源于错误的选择了股权激励对象。
海淀园区的一家动漫公司，注册资本300万元，公司大股东、总经理刘先生想寻求一名技术总监，经朋友介绍认识了一名留学英国的博士“海归”王某，王某把自己很好的描述一番，打动了刘先生，便决定聘他担任技术总监并给他40%的股权，王某以外出寻找设计方案为理由，卷款60余万元不归，刘先生只得向警方报案，抓住此人后才发现是个假海归，其卷走的钱已挥霍掉50万。
上述案例中总经理刘先生错误的选择王某作为股权激励的对象，不仅没能从王某身上获得什么收益，反而损失了50万元宝贵的资金，可谓教训深刻。企业主在选择股权激励对象时应坚持以下原则:1、被激励对象一定要和企业主的经营理念高度认同；2、被激励对象诚实可靠；3、被激励对象对企业主和企业高度忠诚；4、被激励对象具有高度的团队精神；5、被激励对象业务能力强；6、被激励对象自愿成为公司股东；7、每次确定被激励对象人数尽量精干；8、分期分批发展被激励对象，不要搞一次性突击。
某软件公司老板赵某感觉到激励销售总监李某的工作积极性十分重要，于是十分慷慨的一次性向李某赠与了20%股权同时希望李某努力工作，李某十分高兴，向赵某发誓要干得更精彩。但是，赵某未和李某签订任何关于绩效考核的书面协议。时间久了，李某的工作热情逐渐消失，销售业绩平平。面对此种情况，赵某无计可施。在本案例中，赵某犯的错误就是没能把股权激励与绩效考核有效挂钩。赵某将20%股权一次性赠与李某，没有任何绩效约束，使得李某没有压力，怎么会努力工作呢？
股权激励并不是使员工获得股权就了事，它是一套严格的管理制度体系。激励对象获得股权是有条件的，必须和企业或企业主签订《股权激励合同》环球360，在这份合同中要约定绩效考核指标和考核标准，只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下，才能获得相应数量的股权，完不成工作任务就不能获得相应的股权。只有这样做，才能激励员工持续努力工作。
绝大多数企业搞股权激励，都有未来去资本市场上市的目标。但是，上市标准十分严格，如果股权激励方案不规范，势必会影响企业上市。在我们接触的大量案例中经常出现两种情况——隐名持股和虚拟持股。
隐名持股是指投资人向公司投入资本但以其他人名义登记为股东的行为。我国采用的实名登记制，对于隐名股东一般认为是规避法律的行为，因此不承认其股东身份。《首次公开发行股票并上市管理办法》（证监会32号）第十三条规定：发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。公司存在隐名股东，很可能被监管机构认定为公司具有潜在的权属纠纷，这样的企业是不会被批准上市的。
这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而作出的安排。每个人都会认为它对企业的贡献最大环球360，他应该多拿一点股份。销售部经理马经理心里会想我在公司呆了五年，创造了无数的业绩，为公司的营销立夏汗马功劳。你运营总监才来两年，凭什么股份比我多，难道就因为你是个副总经理吗？而副总经理王五心里也可能低估我，只不过比你是晚来了一年多，平时的贡献也不比他少，凭什么就比我拿的拿多一倍的股份。
我们都知道“民不患贫而患不均”。穷没关系，只要大家是相同的。现在公司股份分的不公平，员工怎么会有积极性呢？如果是弄论功行赏，那么每个人都会觉得自己功劳最大。最重要的是既然是论功行赏，一定基于自己过去的贡献，既然是过去的贡献所换来的东西，那公司应该早就分给他们。换句话说环球360，这些激励对象会认为这些股份本来就是他们应该得的。现在给他们也是理所应当，所以这样的股权激励不但起不到激励效果，反倒会引起内部矛盾，实在得不偿失。对老板来说，就这样稀里糊涂的把股份分出去了。要想索回就很难了。无形中也增加了企业的风险，因此，激励不等于奖励，奖励是基于过去的贡献而激励是基于未来的创造。
所谓“天下熙熙皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，但是就是这么优秀的一个人也提出了辞职，老板乔致庸非常不解，他跟身边的一位师爷说真是想不明白，店里凡是能干的伙计都想着离开，相反，那些掌柜的即使把店搞垮了，也没有一个提出要走的。师爷笑着说这不是很简单吗？掌柜有身股，年底有分红，伙计没有身股，也就没有分红，干着没有动力，所以就动心思要离开。所有的伙计都希望能当上掌柜，这样到年底时候就可以和东家一起分红，所以这些优秀的伙计千方百计想着你要离开，就是希望能够到别人的店里去当个二掌柜或三掌柜，总比在这里当伙计要。
乔致庸恍然大悟，经过思量，他率先在自己的店里推出顶身股制度，凡是店里的伙计学徒出师工作满一年的年份就可以在店里订一份身股，可以和东家以及掌柜的心一样享受分红。按照这个制度，马荀满足条件可以在店里顶2厘身股，年底分红就能够分到240多两银子，是他平时工资的数十倍。制度出台后，马荀马上找到老板乔治应用索贿辞职信说什么也不愿意离职了。马寻跟乔老板的一句话或许能代表全体伙计的心声。东家，您就让我留下吧，我保证以后好好给您跑街。实话跟您说吧，我现在不仅是为您干，也是为我自个家干。乔致庸在自己的店里实行了顶身股制度，之后，他的生意对头打胜仗的掌柜说了一句耐人寻味的话环球360，这哪是给他的店定店规，这分明是给山西的买卖定行规，谁不顺着他来，谁就得垮台啊。
他们所处的时代信息比较封闭，它只能影响山西的同行，而今天的中国乃至今天的世界是信息大爆炸的时代。如果你的同行开始导入股权激励，而你却没有做，还用过去的那种方式经营企业，那么，同行就会早你一步超越你。员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你是他梦想的化身，使帮他实现梦想的使者乔致庸做不到，我们也做不到，但是很多老板错误地认为员工追随他是因为他的个人魅力，个人才华，那是活在一种假象当中，如果没有良好的机制，别人凭什么跟你干？5000金币能不能在你的企业导入决定你的观点和取决于你的观点和思想。
一是所有者推动的股权激励，即股东或者老板主动向企业核心骨干实施的股权激励形式，这种股权激励一种是融资、融智式的股权激励；另一种是感恩回报式的股权激励，对创业初期就和老板一起打天下、或者在创业过程中给组织带来重大员工，给予股权赠与。这种股权激励可以看成是一种历史的价值沉淀。 我们知道，在创业初期，由于企业生存艰难、老板给这些骨干的付酬往往都是和他们的实际付出不相匹配的，也许多少个日日夜夜的加班只是换来一把花生米、一口老白干；员工利用他自己的人脉为企业的市场打开了一个缺口，让企业获得了继续生存的机会，回报他的也需只是一个大大的拥抱，如果我们用市场规则来计算，它将会是一笔沉重的费用，企业并没有支付给员工，就是这些应该支付而没有支付的价值沉淀到了企业，日积月累，就成了一笔说不清、道不明的天文数字，对于一个有良心的经营者就发现，也许只有股权的赠与才能对得起这些兄弟的付出。
二是管理者推动的股权激励，这种股权激励企业主往往是被动的，如果用“花钱买命”来说也许更贴切，是一种被绑架的股权激励行为。老板忽然发现自己的铁杆好象不愿意和自己玩了，只有自己在摇旗，而没有人跟着向前冲，突然发现自己好象没有哪么大的道行，前面的路被人堵死了，后面还有人在准备撤梯子，走头无路下，只能花钱买命，希望能够通过股权把大家绑在一起，寻求一条活跃、共渡难关。
二是股权激励对象一定要选对人，有时小企业的股权激励比哪些上市公司的股权激励更为复杂和棘手。小企业做股权激励对象的选择一定要主要三点：一是股权激励对象应该是基于未来的经营需要，而不是过去的贡献；二是股权激励对象一定要认同组织的发展规划与发展理念；三是股权激励对象一定要有足够的贡献或贡献潜力。
我们知道企业的股权的总量是确定的，在创业前期股权分配的时候如果没有预留做股权激励的股份，这就意味着这部分股权需要从其他地方来获得。股权的来源需要各位老板决定，除此之外用于股权激励的量也要把握好，过多过少都不好，最好是能够找到一个最适合的量。接下来我们就来详细研究一下这个问题，一起来看看吧。
企业拿多少股权做激励比较合适，这是一个技术性的问题，拿出多少总量需要考虑到三个方面的因素：1、分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制;2、现在计划激励多少人、未来计划激励多少人;3、每个人激励数量多少为适当。
第三个问题与第二个问题是相关的。每个人给多少，这又是一个技术性问题。给得少了，激励动能不足;给得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益阶层，影响到公司的再投入。一般而言，给多少需要考虑到外部和内部、纵向和横向四个方面，即与同行业比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。证监会对上市公司股权激励数量的规定是“总量不得超过10%，累计个量不得超过1%”，国资委对国有上市公司的规定则是“激励收益不得超过其总薪酬水平的30%”，这三项标准均可作为参考。
除上述三个因素外，还需考虑企业所处的行业、发展阶段、对人才的依赖程度等。按照我们的经验，传统行业拿出的激励总量在10%-20%;高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%。无论拿出多少总量，都有必要跟老板强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄选考验，又是控制风险。企业做股权激励的股权来源和量一定要掌控好，不然会导致股权不平衡。不同公司做股权激励的方法和模式都不同，所以需要各位老板自行选择。今天笔者带来的内容就到这里了，希望能够帮助到你
最好把监事和董事排除在股权激励的范围外。如果真的要对监事和董事做股权激励，可以适当的考虑调整他们的职位，避免不必要的法律风险。
显名股东的道德信用风险、隐名股东出资瑕疵、显名股东退出的限制。股权代持虽然具有可行性，但并非无风险，环球360在运用的过程中要特别小心。对于广大的创业者，建议根据不同的代持原因和出现的问题，设计有效的执行和风险预防方案。
股加加最近听到一起股权激励引发的纠纷案例：某公司A，在公司发展到一定阶段后对员工进行股权激励，不少员工拿到期权。但是等公司A上市后，员工得知手里的期权是子公司B的，无法进行转让和套现。然而公司的主营业务还是在母公司A里，等于说员工手里的期权毫无价值，双方引发争执。此后，公司A承诺将主营业务转移到子公司，三年内一定将子公司上市。
员工在进行股权激励时，一定要将协议内容看仔细，激励主体公司是谁？容易引发误会。
12月蘑菇街上市，然而上市后员工却被告知手上持有的股权价值要以25:1的比例进行稀释，总股本26亿要除以25。
根据期权价值=普通股份数/ADS基数*股票价格*汇率—行权成本—税费，估算
3年以上的老员工期权只值170000，除去税费和行权成本，真正能到员工手中的期权价值很少，苦战8年，迎来这个结局，个中滋味自不用说。
员工在行权时把这些问题尽量问清楚，掌握一些基本信息，如每股期权价值，授予股数、公司估值....以此来估算行权是否值得。
